Webdanmark.com hedder nu IMPACT


Læs mere
3 grunde til at projektledere skal være sublime facilitatorer

3 grunde til at projektledere skal være sublime facilitatorer

16. februar 2017

Har du nogensinde haft fornemmelsen af, at dit team var udbrændt? Eller måske har du på et tidspunkt oplevet manglende engagement hos en eller flere projektdeltagere? Hvis ja, så ved du også, hvor meget det kan påvirke et projekt, og hvor svært det kan være at ændre. I dette blog-indlæg giver jeg dig 3 argumenter for, at alle projektledere bør dygtiggøre sig i facilitering - et begreb, der, i min optik, er meget andet og mere end bare ”fluffy”.

Projektleder, på med facilitator-hatten!

Facilitering er en praksis, der har til formål at hjælpe grupper med at nå fælles mål gennem processer, der aktiverer og involverer deltagerne optimalt[1].

Erhvervspsykolog Lene Flensborg sammenligner facilitatorens rolle med det at være fodboldtræner. Trænerens opgave er at få de enkelte spillere til at bidrage på en måde, som gør, at holdet spiller en god kamp. Træneren spiller ikke selv med, og der er meget, træneren ikke kan styre, men træneren følger udviklingen og giver input for at optimere holdets indsats.

Facilitativ ledelse tager udgangspunkt i involvering og motivering af de ressourcer, der findes i teamet, og facilitatoren fastholder et kollektivt ansvar for teamets formål (hvad er det, vi ønsker at opnå?) hele vejen fra start til slut.

Der er efter min mening mange paralleller mellem en projektleders og en facilitators verden, og derfor kommer her 3 grunde til, at jeg ser facilitering som et af projektlederens allervigtigste redskaber.

1: EJERSKAB AFFØDES IKKE AUTOMATISK GENNEM EN LEDELSESSTRUKTUR

Som projektleder er du dybt afhængig af dit projektteam, og hvis noget kan få smilehullerne frem i dit projektlederansigt, så er det, når dine teammedlemmer tager ejerskab for opgaver og beslutninger.

Projektledelse er en kompleks disciplin, fordi du som projektleder ikke alene er ansvarlig for det praktiske såsom planlægning, overholdelse af projektbudgetter og scope men også skal fokusere på at holde motivationen høj i dit team.

Det kan være enormt krævende at balancere disse overordnede opgaver, og mange projektledere prioriterer sandsynligvis de mere håndgribelige opgaver højest – såsom udformning af en projektplan.
Dels fordi disse opgaver kan opleves som mere ligetil, men også fordi der i de fleste organisationer er et fokus på det at producere noget målbart.

Som projektleder kan du fremvise en projektplan med milepæle, afhængigheder og deadlines, hvilket jo i sig selv er et målbart resultat af et stykke arbejde. På den anden side er det ikke helt så ligetil at fremvise sit teams høje motivation og engagement og heller ikke altid så ligetil at påvirke det.

For hvordan får mennesker egentlig lyst til at yde en ekstraordinær indsats for at nå et fælles mål? Én ting er sikkert; det kommer ikke automatisk gennem en formelt optegnet ledelsesstruktur, som ellers ganske vist viser, at Søren er del af team X. En sådan formel struktur kan bruges til mange ting, men det får ikke automatisk Søren til at føle sig som en værdifuld del af et fællesskab, og dermed vil han heller ikke automatisk yde en ekstra indsats for at nå teamets fælles mål.

Derimod opstår engagement og ejerskab efter min opfattelse naturligt i teams med en høj grad af tillid, åbenhed, accept og anerkendelse – samtidig med at teamets medlemmer også individuelt føler, at de bidrager med meningsfyldt arbejde.
Det er i høj grad projektlederens ansvar at sætte rammerne for, at disse parametre er til stede i et projektteam, og her kommer styrken ved den facilitative (i modsætning til den direktive) ledelse ind i billedet.

Et godt værktøj i denne forbindelse er spørgsmål. Stil åbne spørgsmål til dine teammedlemmer, bed om deres mening og sæt pris på den feedback, du modtager – for den er utroligt værdifuld i dit arbejde som ”fodboldtræner” for holdet. Derudover fortæller det ligeledes dine teammedlemmer, at du anerkender deres bidrag og accepterer deres forskellige holdninger i projektet. På længere sigt vil spørgsmålene hjælpe til at fordre åbenhed og tillid, så længe svarene altid modtages med tak.

6

2. Projektlederen har intet personaleansvar

En titel som projektleder udstyrer dig ikke på magisk vis med lederautoritet (selvom man da engang imellem kunne ønske sig det), og eftersom langt de fleste projektledere ikke har decideret personaleansvar, må man i stedet bruge sine relationelle og kommunikative evner til at understøtte/opbygge sin lederautoritet.

Når et projekt startes op, bliver det tildelt en bestemt mængde ressourcer. Disse ressourcer findes enten inden for organisationen selv eller hentes ind udefra. Fælles er dog, at i langt de fleste tilfælde har projektets medarbejdere til dagligt et andet job eller en anden funktion og selvfølgelig også en daglig leder. Det betyder, at medarbejderne formelt tilhører individuelle afdelinger med individuelle mål, regler og kultur. Når disse medarbejdere påbegynder opgaverne i dit nye projektteam, har de altså hver især en forestilling om, hvad der skal ske, og hvordan det vil forløbe. Alt for ofte bliver der i projektets opstartsfase ikke taget hånd om disse forskellige forventninger, hvilket ofte resulterer i en eller anden grad af utilfredshed blandt teammedlemmerne. Denne utilfredshed kan potentielt true projektets mål, da teamets motivation vil dale i takt med, at utilfredsheden stiger.

For at sætte de bedste rammer for dit projektteam – og sikre høj motivation og engagement blandt medlemmerne – skal du efter min mening benytte en faciliterende tilgang til projektledelse. Ved at tage rollen som facilitator i dit team, sætter du rammerne for, hvordan I arbejder, og hvordan jeres forskellige fagligheder beriger hinanden. Det handler om at designe processer, som aktiverer og involverer teammedlemmerne på den bedste måde – uanset hvilken afdeling de tilhører uden for projektet.

Processerne skal bygges op omkring de ressourcer, der findes i teamet – det vil altså sige de erfaringer, fagligheder og personligheder, som udgør dit team. På den måde får I forløst det potentiale, jeres team sidder inde med i kraft af teammedlemmernes faglige forskelligheder.

For eksempel har jeg oplevet en dygtig projektleder, som åbnede et IT-projekt ved at bede alle teammedlemmerne om at komme med eksempler på to tidligere arbejdssituationer, hvor de hhv. havde oplevet gode følelser (glæde, stolthed, selvtillid) og dårlige følelser (skuffelse, vrede, frustration).

Hvert teammedlem skrev de to eksempler ned på en post-it og præsenterede dem efterfølgende for resten af teamet. Denne lille øvelse gav projektlederen og resten af teamet et værdifuldt indblik i, hvad der motiverede og demotiverede de andre teammedlemmer – indblik, som projektlederen efterfølgende kunne bruge til at designe projektets rammer og arbejdsprocesser.

startup-photos

 3. Projektlederen er ikke specialist

Som projektleder bliver du gang på gang opmærksom på, at du ikke har specialist-kendskab til projektets leverancer. Det er som sådan heller ikke noget, du skal stræbe efter at få, men det gør dig i høj grad afhængig af, at teamets medlemmer leverer en høj kvalitet, og at de har tillid til, at du vil dem det bedste. Tilliden er her enormt vigtig, da dine teammedlemmer altid skal turde give udtryk for tvivl og udfordringer på deres vej og ikke må gå ud fra, at projektlederen fortæller dem, hvordan en opgave skal løses – for som projektleder kender du i langt de fleste tilfælde ikke den bedste måde at løse opgaven på. Du har brug for, at dine teammedlemmer kommunikerer åbent og ærligt med dig og indbyrdes i teamet.

Det er endnu en årsag til, at du bør stræbe efter at blive en super skarp facilitator. Faciliterende ledelse fordrer åbenhed og dermed også, at vi lærer af hinandens erfaringer. Lad teammedlemmerne finde svar og træffe beslutninger ved løbende at stille dem spørgsmål og sørg for at opsummere undervejs i processen. Det gør sig gældende både ved de projektmøder, der afholdes, men også helt generelt i projektets livscyklus.
Tænk igen på fodboldtræneren, der ikke selv spiller kampen, men som giver input og guider spillerne til at spille en god kamp. Det betyder ikke, at du som faciliterende projektleder aldrig selv skal tage en beslutning. Det betyder derimod, at dine beslutninger skal underbygge de processer og rammer, som du designer for dit team, og som fremmer den gode kommunikation teammedlemmerne imellem.

Jeg har personligt oplevet mange eksempler på dette – et særligt eksempel oplevede jeg, da jeg var helt grøn i e-commerce-verdenen og deltog i kickstart af et større e-commerce-projekt. Projektlederen lagde ud med en åbningsøvelse, som gik ud på, at hver enkelt deltager skulle skrive et ”håb” og en ”bekymring” ifht. projektet ned på post-its, som så blev samlet på et whiteboard – ”håb” for sig og ”bekymringer” for sig. Herefter lagde vi i fællesskab en plan for, hvordan vi fik så mange ”håb” som muligt til at blive til virkelighed og ligeledes, hvordan vi fik så mange bekymringer som muligt til at blive mindre. Denne øvelse opfordrede projektets deltagere til at lufte og anerkende hinandens bekymringer og løsninger på disse – hvilket faktisk gjorde sig gældende gennem resten af projektets livscyklus.

 …hvad så nu?

Der findes uendeligt mange måder at gribe ovenstående an på, og hvis du ikke føler dig helt sikker på, hvilke processer der giver bedst mening, eller hvor du overhovedet skal starte, vil jeg anbefale dig at finde et kursus, som kan være dit udgangspunkt for din fremtidige udvikling som faciliterende projektleder. Alternativt kan du selv gå på opdagelse i facilitatorens verden ved at læse om metoder, værktøjer og processer (se links sidst i dette indlæg). Men husk nu lige dette: At blive en dygtig facilitator sker naturligvis ikke fra den ene dag til den anden. Det handler om mennesker og relationer – og det kræver træning, viden, forberedelse og mere træning. Ligeledes kræver det, at både facilitatoren og gruppens deltagere tror på værdien af inddragelse og medbestemmelse og er enige om processens formål. Men når først du opdager, hvor kraftfuld faciliterende ledelse er, og hvor stor værdi det kan bringe med sig, så vil jeg æde min gamle projektleder-håndbog på, at du ikke finder samme værdi ved den direktive tilgang.

 Det var mine  erfaringer – hvad med dig?

Har du selv erfaringer med faciliterende ledelse, eller har du arbejdet med en projektleder, som brugte metoden? I så fald, hvilken indflydelse har det haft på dig og din arbejdsplads? Hvad fungerede godt og mindre godt?

2017-01-23-roman-drits-barnimages-005-768x512

Mere viden..

Hvis dette indlæg har givet dig blod på tanden, har jeg listet lidt relevant læsestof for dig her – bøger, artikler og websites, som både går i dybden med psykologien bag facilitering og giver dig nogle gode øvelser, som du med fordel kan prøve af i dine teams:

Viden:

http://facilitator.dk/content/artikler

http://ledelse.borsen.dk/artikel/1/321231/faciliterende_ledelse_farvel_til_mr_fix-it.html

Edgar H. Schein: SPØRG. Den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære. Gyldendal Business, 2014.

 Thomas Duus Henriksen: Procespsykologi. Facilitering af øvelser i grupper og teams. Akademisk Forlag, 2014.

 Ib Ravn: Facilitering – Ledelse af møder, der skaber værdi og mening. Hans Reitzels Forlag, 2011.

 Øvelser:

 https://innovation.sites.ku.dk/

http://www.funretrospectives.com/

[1] Definition af Facilitering fra Facilitator (Facilitator.dk)

Project Manager

Jeg brænder for e-commerce og er drevet af at skabe brugbare resultater, især inden for omnichannel-verdenen. Jeg finder projektleder-rollen utrolig spændende, da jeg får lov at være del af, samt påvirke den fulde løsning.

Kontakt Anne

Send min besked

Knyt en kommentar til indlægget